經(jīng)過近十年的探索與實踐，”HRBP“這一概念越來越被眾多企業(yè)管理者所接受。

同樣是人力資源管理，由HR進(jìn)階為HRBP，意味著:

要更關(guān)注業(yè)務(wù)、貼近業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)、走進(jìn)業(yè)務(wù)，真正地成為業(yè)務(wù)搭檔和業(yè)務(wù)伙伴。

除此之外，與傳統(tǒng)HR最大的不同在于:

BP要有用戶思維、結(jié)果思維、產(chǎn)品思維，能從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，確保業(yè)務(wù)持續(xù)增長。

基于此，企業(yè)管理者都希望HR人員最好能無縫切換為HRBP。

但是學(xué)習(xí)了那么多關(guān)于HRBP的理論知識，在實際的落地環(huán)節(jié)中，卻困難重重，工作遲遲沒有進(jìn)展。怎么辦？

很多HR，特別是廣大中小企業(yè)的HR，轉(zhuǎn)型為HRBP后，甚至覺得兩者之間沒有本質(zhì)上的區(qū)別。

這種情況很常見，最主要的原因是，沒有弄清楚自身目前的定位。

總的來說，從人力資源部的HR變?yōu)闃I(yè)務(wù)部的HRBP后，其實有了以下這4種身份：

戰(zhàn)略伙伴

這是HRBP的終極目標(biāo)，要求我們能夠及時調(diào)整HR戰(zhàn)略，確立衡量HR效能的關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并設(shè)計出新的組織架構(gòu)。

行政專家

這是所有HRBP都需要做到的，要求我們在熟練了解HR六大模塊的基礎(chǔ)上，執(zhí)行并優(yōu)化關(guān)鍵流程，為業(yè)務(wù)部門提供人力資源專業(yè)上的支持。

變革推動

作為HRBP，一個重要的工作職責(zé)是，幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力。

員工中的倡導(dǎo)者

HRBP要在管理者面前樹立一個鏡子，讓他們可以認(rèn)識到員工士氣低沉的真正原因，以及鼓舞員工保持高昂士氣的重要性。

專業(yè)的HRBP往往是這四種角色的組合，至于做得怎么樣，能否對業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要的推動作用，主要取決于在每種角色上所分配的時間。

專家發(fā)現(xiàn)：

一個成功的HRBP會將50%的時間分配在戰(zhàn)略型事務(wù)上。

在HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三個角色的3-4倍，那么怎樣才能成為一個戰(zhàn)略型HRBP呢？

實踐表明，戰(zhàn)略型的HRBP，自身能力占比高達(dá)60%，經(jīng)驗占比20%，動機(jī)和教育分別占比10%和5%。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，一個HRBP有無HR從業(yè)經(jīng)驗并不是最重要的。

知識儲備方面，HRBP關(guān)鍵要有“商業(yè)意識”，也就是說要對企業(yè)內(nèi)外部的業(yè)務(wù)流程十分了解，并且能從戰(zhàn)略層面提出專業(yè)意見；

能力方面，市場和企業(yè)對于HRBP的要求主要體現(xiàn)在，數(shù)據(jù)分析能力、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力和對勞動力的管理能力這四個方面。

由此可見，從HR轉(zhuǎn)型為HRBP，對人力資源工提出了更高的要求。這時，HR部門只有針對業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略需求，提出獨(dú)特的解決方案，將人力資源和自身的價值真正嵌入到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中時，才算真正地發(fā)揮和實現(xiàn)了HRBP的價值。