疫情為許多企業(yè)帶來長遠影響，因此在做企業(yè)人力資源管理的過程中，也需要立足長遠?！案邼撊瞬拧睂υS多HR而言已經(jīng)不是陌生的詞匯，但是如何系統(tǒng)地識別、培養(yǎng)高潛人才，以及如何建立獎勵機制留住高潛人才，還需要進一步思考學習。摩卡研習社有幸邀請到萬吉嘉吉集團聯(lián)席總裁、高級副總裁、CHO高利恒，為大家解讀“高潛人才”的識別與管理。
本文內容為萬吉嘉吉集團聯(lián)席總裁、高級副總裁、CHO高利恒在摩卡研習社公益直播系列課程中的實錄。
HR的職業(yè)成長過程就是在角色、專業(yè)、平臺、行業(yè)中持續(xù)跨界轉型的過程，在本次分享中，將會跳出傳統(tǒng)HR的思維慣性，去審視關鍵人才的管理和培養(yǎng)。疫情正在用獨特的自然法則的方式對企業(yè)進行系統(tǒng)的測試和驗證。根據(jù)中國企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)調查的數(shù)據(jù)顯示，2020年企業(yè)家的信心指數(shù)比2019年有明顯下降，特別是北上廣地區(qū)。在二月到三月，企業(yè)家的焦慮指數(shù)非常高。那么在面對疫情的時候，企業(yè)家正在做什么？經(jīng)過這次疫情，企業(yè)將會重新審視自己，危機會推動商業(yè)模式升級、管理理念轉變和管理模式優(yōu)化，在未來，危機頻現(xiàn)將會成為“新常態(tài)”。
目前來看，在疫情期間HR可能正投入很多精力在防疫、人員安撫、遠程辦公方面。從人力資源的職能來看，疫情首當其沖影響的就是人才的引進。在疫情期間面對企業(yè)深刻的管理變革，績效管理如何進行調整，人才的培養(yǎng)和發(fā)展以及高潛人才的識別也已經(jīng)納入到了一個非常重要的意識領域。HR當下應當著手的工作可以分為三個階段：恐慌停擺期、疫后消化期、經(jīng)濟恢復期，在不同的階段有不同的工作重點。在恐慌停擺期，做好公司內部信息透明，做好線上辦公資源共享，快速反應，優(yōu)化流程；隨著各個省份復產(chǎn)復工進入關鍵階段，以后消化期的工作重點應該快速切換到人力效能上。在疫情期間可以看到一些人力資源的共享，從很早我們就開始談論人才的輕資產(chǎn)管理，人才從重資產(chǎn)轉向輕資產(chǎn)的模式轉化，如何組織優(yōu)化、模式打造，是疫情之后要重點關注的。在未來六個月到兩年內經(jīng)濟的恢復階段，人力資源要關注的就是高潛人才的培養(yǎng)，如何深挖高潛人才的自我管理與創(chuàng)造潛能，通過賦能轉型，包括數(shù)字化和智能化，HR也要著手進行一些文化變革。
未來一段時間的關鍵詞應該是“不確定性”，我們處在一個高度不確定性的時代之中，經(jīng)濟、政治、社會、技術各方面的不確定性，可以看到許多不確定性帶來的人才管理變化。如何在不確定性中找出人力資源觀念的主線？
實際上，近幾年每年人力資源都有自己的話題，在去年年底的展望中，我們認為人力資源一定要聚焦到業(yè)務，聚焦到企業(yè)的價值創(chuàng)造，也就是說2020年人力資源將會成為效能年。但是受到經(jīng)濟下行、疫情疊加的雙重影響，HR要面臨的首要問題就是開源節(jié)流。在高度不確定性之下，如何重新定義人才，是要重點關注的問題。疫情把大家關在家里，但是也激發(fā)了人們的創(chuàng)造力，HR也應當從中得到啟發(fā)，看到高潛力是未來人才培養(yǎng)的重點。
在今天這個充滿變革、創(chuàng)新、高頻技術、高頻迭代，充滿高度不確定性的環(huán)境之下，越來越多的企業(yè)家認識到高潛人才往往會給企業(yè)帶來革命性的發(fā)展。如今的企業(yè)已經(jīng)形成橫跨60、70、80后、90后甚至00后的一個多元的生態(tài)圈，不同年代的人因為出生地和成長的環(huán)境不一樣，所以形成了不同的性格特點、價值觀、思維與行為方式，也引發(fā)了不同代際人的管理碰撞。60后、70后更多的是以規(guī)則為本，強調的是規(guī)則大于一切的無我的一代，強調了人的環(huán)境屬性，在管理上具有較強的服從意識和適應意識。而80、90后是自我的一代，回歸人的現(xiàn)實性、追求快樂和滿足，在管理上有非常較強的追求，具有平等的意識和自由的意識。95后、00后是真正的以我為本，追求的是超我的一代，強調自我的精神屬性，追求的是超越自我和實現(xiàn)自我的價值，在管理上有較強的創(chuàng)新意識和批判意識。不管是屬于哪個時代的HR，都應該去打破自身年代的思維慣性，從發(fā)展的角度去看待人才，特別是高潛人才的識別和管理。
如今的人才定義應該是從過去時到未來時，不能做機械的人才選拔，不能簡簡單單去看簡歷，看學歷、看比例、看經(jīng)驗、看985、211，更多的是要立足未來，去關注人才的潛能和未來價值的發(fā)展。對待高潛人才應該摒棄傳統(tǒng)的績效至上的理念，高績效不等于高潛質。高潛人才實際上是能夠快速的適應變化與需求，科技公司一般來是高產(chǎn)力的追隨者，但是現(xiàn)在無論是金融公司，還是越來越多的制造業(yè)，包括傳統(tǒng)的制造業(yè)，也越來越摒棄過去那種只是找那種專業(yè)人才的觀念，而是努力去尋找能夠適應各種崗位和多樣環(huán)境挑戰(zhàn)的一些通用型的人才。拉姆·查蘭總結出了高潛人才需要具有的五大特質：提高自己的時間回報、激發(fā)他人和培養(yǎng)他人、成為創(chuàng)意和執(zhí)行大師、研究客戶對手及環(huán)境、提高思考及判斷。高潛人才確實有某種共性，但也不能忽視因行業(yè)、企業(yè)、專業(yè)文化，甚至國別與區(qū)域不同而呈現(xiàn)的不同個性。因此需要實現(xiàn)對高潛人才的差異化管理，實現(xiàn)因地制宜。
以上是一個系統(tǒng)解讀高潛人才的動機-行為模型，源于冰山理論。從這個模型中的判斷，是一個人的具體行為表現(xiàn)本質上是反映他看待問題的角度和思維方式。有什么樣的思維方式，就是有什么樣的行為，而思維方式源于一種堅信，這種堅信來源于強烈的意愿，而這種意愿最深層次就在于有強烈的動機、理想和追求。
那么如何來識別高潛人才呢？通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在高潛人才的識別過程中， 62%的高潛人才來自于高層的提名，46%來自于經(jīng)理的提名，47%來自于高潛人才庫。實際上在人才識別、評估的時候，可以引入PCCV的通用架構。
就像冰山理論一樣，首先要看績效維度，然后依次向下看他的能力維度、文化維度和價值維度。但是不可能所有的企業(yè)都用通用的標準來識別高潛人才，那么如何來定制化開發(fā)適合自己企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務相匹配的高產(chǎn)勝任力，可以從兩個維度來考慮，分別是業(yè)務運營維度和戰(zhàn)略維度。一方面HR應該從以業(yè)務為主，從業(yè)務和運營角度進行調查分析，如崗位工作分析、調查問卷、BI、行為、事件訪談、行業(yè)對標等等，來識別公司的核心能力和要求。另一方面，要從戰(zhàn)略出發(fā)，需要對公司的戰(zhàn)略、愿景、商業(yè)模式、戰(zhàn)略路徑進行梳理，可以用平衡計分卡進行戰(zhàn)略解讀，將戰(zhàn)略愿景轉化為可執(zhí)行的戰(zhàn)略地圖。HR可以應用平衡計分卡，從財務、客戶、運營和學習成長4個維度來理解公司的戰(zhàn)略制定和分解體系。用平衡計分卡來繪制公司的戰(zhàn)略地圖，不僅僅是解讀戰(zhàn)略，而是真正的實現(xiàn)從戰(zhàn)略愿景到戰(zhàn)略執(zhí)行和落地和執(zhí)行。首先要確定關鍵績效領域，同時為每個目標設定衡量標準，為了實現(xiàn)每個目標，要設定具體的行動方案，然后制定出具體的這個任務。此外還可以用BRCT聚焦戰(zhàn)略能力，從業(yè)務、風險、能力、人才四個方面進行評估。
接下來就需要具體化每一項勝任力的行為描述。經(jīng)典的勝任力定義和描述一般都是采取BI的行為事件訪談法，通過歸納總結的方式來描述和界定應該有的行為特征。在這里分享一個不同的能力、標準、定義和方式，這就是將每個勝任力轉化為一系列可衡量的關鍵任務，并按照流程化的方式表述出來。
進入測試階段就要評估現(xiàn)狀，找到差距和短板?？梢愿鶕?jù)實踐將能力分為6個等級，基于高潛人才的識別可以分為：不知道；僅知道，但不會做；知道，能做，但需知道；能獨立做；不僅自己能做，還可指導他人；創(chuàng)新。當有了這種標準之后，就可以進入到能力的系統(tǒng)測評，基于剛才的能力的標準，可以獨立進行能力的實施測評表的設計。在能力測評的過程中，不建議使用360度，無論是外部人才的引進，還是內部人才來選拔，都建議采取180度測評，只有上級和下級之間對績效有最充分的了解，所以用180度測評，采取自評和上級相結合的方式。最后測評有了結果之后，要進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析?？梢詫φw的團隊進行一個整體的評估，也可以進行個體的評估，進行橫向的對比，或者縱向的對比，數(shù)據(jù)的價值不在于統(tǒng)計，而在于分析和預測。可以通過整體評估，分析共有特征，此外，還可以對某一項勝任能力的子能力進行詳細的分析。通過層層深入的評估和分析，可以發(fā)現(xiàn)高潛人才的共有特點及主要的短板。在整體分析的之上，還要做好個體分析，對每一個人進行全面的掃描，通過圖形化數(shù)據(jù)化的方式來呈現(xiàn)個體勝任力的測評結果。這就為后面的個性化的人才選拔以及人才賦能和培養(yǎng)提供了一個充分的依據(jù)和方向。
關于文化，可以用DIBTA戰(zhàn)略文化模式進行分析。自下向上，分別從理想追求、公司發(fā)展目標定位、公司的核心價值觀與預測、商業(yè)模式或經(jīng)營模式、具體戰(zhàn)略行動五個層面分析。文化也是可以評估的，可以把文化承諾度分為7個等級，這也代表了一個人對文化承諾的一個漸進式的變化過程。最高的文化程度是能夠積極參與企業(yè)文化的建設，能夠賦予文化以獨特的內涵，同時帶來企業(yè)文化價值的這種的新的內涵。所以說對文化的最高承諾階段，就是參與到文化的變革和提升，而這往往是高潛人才的核心。
文化的界定應該轉化為可衡量的、可觀察的、具體的行為，應當具有鮮明的公司屬性。文化是不可以復制的，但是可以用同樣的邏輯去轉化為具有公司特點的具體行為屬性，而這種行為特征可以通過問卷調查、管理層訪談以及標桿員工的觀察進行歸納總結，這些都將成為公司員工的核心行為標準。公司要求員工承擔核心價值觀的目標，要求應該不能千篇一律，要基于不同的角色，確定每一項核心價值觀的承諾、等級目標，不同的價值觀要求，對于不同層級的員工可能是一致的，也可能是不一致的，關鍵在于公司管理角色的定位。
進行文化評估也應該通過整體和個體進行綜合的評估。通過整體評估，可以了解到每一個核心價值觀的不同程度等級、人員的結構、比例以及對比關系。同時還可以通過中位數(shù)、平均數(shù)以及最大值、最小值的對比來看文化承諾的優(yōu)劣以及差距。也可以分析不同核心價值觀中達到期望的人數(shù)的比例，了解距離期望目標的偏離度如何，從而形成團隊文化承諾度與實踐的整體判斷，找到短板，為高潛人才文化的識別提升方向。還可以按照管理團隊的管理層級，從平均數(shù)未達到比例偏離度的方面，對文化進行對比和分析，來發(fā)現(xiàn)問題和解決的思路。要善于從數(shù)據(jù)中進行分析。當然還可以從區(qū)域、學歷、司齡、產(chǎn)業(yè)、崗位等等這種方面進行分析，分析的維度越多，越有助于找到高潛人才文化的差距，以及把文化管理的重點體現(xiàn)差異化和定制化。當然在整體評估的基礎上，也要為每個個體進行統(tǒng)計分析，找到一些自身的一些優(yōu)缺點，找到他們在整體團隊中的位置。
通過以上對勝任力和文化的綜合評估結果，可以將高潛人才盤點體現(xiàn)九宮格中，找到高潛中的高潛，制定不同的人才策略，并應用于高潛人才的任用培養(yǎng)和發(fā)展中。
通過人才矩陣，尋找高績效、高潛力的人才，是帶來組織績效提升的一個很關鍵的突破點?？梢詮目冃Ш凸芾頋撃?、包括績效與專業(yè)潛能、專業(yè)發(fā)展意愿與管理發(fā)展意愿、忠誠度與發(fā)展?jié)撃芤约拔幕ヅ涠群桶l(fā)展?jié)撃芪鍌€維度來去進行人才的篩選。高潛人才的識別和引進配置除了內部提拔之外，還有外部的引進，所以在高產(chǎn)人才外部引進應該更多的去引進一些營銷的理念，比如借鑒營銷的4P策略。在最近幾年經(jīng)常提到，招聘的時候盡量要把JD扔掉，把JD扔掉并不是說不要JD，而是說采用的JD不是傳統(tǒng)意義上的JD。首先這個崗位的需求要對業(yè)務部門進行調研，了解這個崗位的主要產(chǎn)出、關鍵任務、未來如何考核，以及人才畫像的基本要素。其二，作為HR，要進行行業(yè)對標，了解目前這個崗位的人才市場的供給和流動性，包括競爭對手的人才的供給情況、行業(yè)的任職資格以及薪酬水平。最后要把結合內部的調研和外部行業(yè)的對標，人力提出自己的建議，并且圍繞4P策略和業(yè)務進行確認。
在高潛人才的識別和引進過程中，要打造合伙型的人才就要確定合伙型人才的類型，包括內部性和外部性，股權性合伙還是業(yè)務性合伙等等，要有清晰的合伙人圖譜，將有助于合伙人才的引進。
此外，在合伙型高潛人才的選拔方面，要突破傳統(tǒng)，也主要圍繞著客戶市場資源進行跨界的整合。同時在高潛人才的合伙人篩選方面，根據(jù)不同的合伙人選擇不同的篩選工具。在高潛人才引進實施策略上，應該是采取線上線下全渠道的整合，同時制定了宣傳造勢和精準營銷的策略，同時分行業(yè)、分區(qū)域、分層的逐步拉網(wǎng)摸排。獵才沖鋒和制度建設同步進行，因為只有好的機制才能帶來好的人才，才能整合出對等的結果。
談到高潛人才的激活，首先要聚焦到HR自身的突破。應當從愿景、使命、目標、理念、定位等等這幾個角度，重新定義HR。
在激活高潛人才的時候，要導入這樣一個高潛人才的合伙人計劃。它是聚焦到合伙人驅動的業(yè)務發(fā)展和變革，建立一個以股權激勵為核心的合伙型人才生態(tài)，通過合伙型的高潛人才的引進來整合資源，促進產(chǎn)業(yè)升級，擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，加速創(chuàng)新業(yè)務的孵化，以及凝聚核心團隊。所以在高潛人才的這樣一個激活過程中，實際上就是要通過合伙人計劃來打造一個人才的DNA。高潛人才非常在意他們個人的口碑以及個人的職業(yè)口碑，他們希望建立團隊的歸屬與企業(yè)的歸屬，以及行業(yè)和社會的歸屬。因此要從激活夢想、價值創(chuàng)造、業(yè)務支持、服務保障、持續(xù)賦能和品牌升華等多個維度，來實現(xiàn)對高潛人才的吸引和保留。
不同類型合伙人享受的責權是不一樣的，對不同類型合伙人也要采取不同的薪酬福利體系和薪酬福利結構。高潛人才是激勵出來的，而不是考核出來的。所以高潛人才應該逐步淡化考核意識，強化激勵意識，要根據(jù)不同企業(yè)的運營模式建立匹配的激勵和考核機制，通過企業(yè)實踐，可以把企業(yè)的運營模式分為三種，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不同階段，早期可能是計劃運營，逐步過渡到利潤運營和價值運營。如果企業(yè)處在價值運營階段是比較適合引進合伙人的，如果處在計劃運營階段，那么合伙人機制并不能發(fā)揮到非常有效的作用。基于以上設計不同的高潛合伙人的激勵項目，包括勝任激勵、計劃激勵、利潤激勵。對于勝任激勵強調的是任職資格的考核，包括很多組織里面提到的干部考核、領導力測評等等。計劃激勵就可以通過計劃考核、任務考核、提成考核、項目考核的方式。而利潤激勵可以根據(jù)的目標利潤和超額利潤的達成情況進行考核。所以說在高潛包括高潛合伙人的這種激勵體系的設計上，要有一種叫做加法的思維：當你做到這個的時候，你創(chuàng)造的這樣的價值，公司就會相應的會給予這樣的一些價值的回報。
激活高潛合伙人也要看到他的成長的空間，要系統(tǒng)規(guī)劃合伙人的成長路徑，要搭建一個合伙人的團隊，讓一個加盟合伙人或者獨立合伙人逐漸成為管理合伙人。老師介紹了高潛人才打造的3S模型，第一個S是Sprite，強調的是動機、意愿和信念的打造；第二個S是style，主要關注的是思維模式；最后一個S是Sword，就是如何去做。高潛人才是一個自組織自學習的團隊，要根據(jù)不同的S的關注點來選擇與之相匹配的培養(yǎng)方式。在自學習的方面還有三方面需要注意，首先要強化，讓高潛人才他們看到未來通過自我學習，能夠有一些晉升的機會，比如資源的獲取、薪酬的增長以及擴大個人的影響力。同時要有壓力，知識學習必須達到一定的條件，才能滿足任職資格的要求，當自我學習不能夠達到一定水平的時候，也會接到必要的處罰和批評。還有就是推力，這就在于公司從老板、從管理層、從高層的重視，要持續(xù)推進跟進反饋，包括在學習群組織中，要打造這種學習型的高潛人才的KOL，通過標桿的力量來帶動整個推動整個組織的自我學習和成長。
高潛人才的學習路徑設計，應該堅持知行合一，應該以業(yè)務為始業(yè)務為終，從總結和分析業(yè)務的問題開始，要搭建一個基于梯隊的定制化的人才培養(yǎng)項目。要堅持知行合一，首先從總結和分析業(yè)務的問題開始，在學習理解的基礎上來設計解決方案，制定行動計劃，確保在工作中實踐應用，定期反思總結，最終固化行為標準，形成標準化的智能和流程。學習的培養(yǎng)和學習內容重點的設計，一般分為4種類型，包括專業(yè)類的、通用類的、管理類的和戰(zhàn)略類的，針對不同層級的員工設計與之相匹配的學習內容。同時基于員工在企業(yè)發(fā)展的全生命周期的角度來設計高潛人才培養(yǎng)項目體系，形成公司造血中心。
在實踐過程中，COACH項目設計與實施十分實用，第一要進行跨專業(yè)、跨部門、跨事業(yè)部來進行選擇；第二要以控制對象當年實際的考核目標和任務為載體；第三就是項目的周期不要太長，同時要固化匯報的關系，建立評比機制。COACH不僅可以深挖公司中高層管理者在高潛人才培養(yǎng)中的價值，而且能夠進行跨組的溝通，換位思考，協(xié)調資源、化解矛盾，而且可以間接實現(xiàn)多角度評估高潛人才。
對高潛人才的項目的啟動實施，還是要抓住高級人才評估的效果，所以要建立一些客觀的指標。這些指標不僅與績效指標相關，而且要與整個人才的管理的結構指標要相關聯(lián)，對管理者、對人力資源、對高潛人才所在的部門的經(jīng)理，都可以進行雙向考核。在整個的高潛人才的實施過程中，要強化角色的協(xié)同，一個高效的人才培養(yǎng)項目離不開這幾方面人員的分工：領導者，一般是由公司的老板或者高層領導者來去推動；推動者，一般來說是由組織中的HIVP或者CHO來做；知識管理經(jīng)理，包括捕捉和分享知識、更新學習內容，一般由培訓總監(jiān)去做；還有主辦者和教練，以及學員。學員其實就是高潛人才，并不是簡單的學習者，而是要整個融入團隊，執(zhí)行整個學習計劃，促進學習團隊的整體利益，維護整個的團體學習文化。
保留是高潛人才價值持續(xù)發(fā)揮作用或者持續(xù)創(chuàng)造價值的有力保障。調查發(fā)現(xiàn)只有不足20%的高潛人才被在特殊任用、培訓、授權自由度等方面給予特殊的對待，所以高潛人才的保留問題非常嚴重。吸引和留住高潛員工的核心是什么？聚焦其價值成長和歸屬的需求。高潛員工的需求，一方面是對成長的預期，包括在業(yè)務能力和平臺方面的可持續(xù)成長，另一方面是對歸屬的需求，希望被尊重被認可。在家庭歸屬之外，不僅體現(xiàn)在對團隊的歸屬，對公司的歸屬，也體現(xiàn)在對行業(yè)的歸屬，甚至對整個社會的歸屬感。那么第三個方面就是錢，關注個人財富價值和增長的需求。
那么從營銷的角度來說，HR就是要去匹配候選人合理的需求與公司的有效供給。需要特別強調的是，任何被滿足的需求都不能夠持續(xù)和穩(wěn)定，理解和把握高潛員工的需求預期，才能夠提高員工的職業(yè)體驗，才能強化激勵的可持續(xù)性，提升員工的價值創(chuàng)造的動力。所以要基于上面的人才盤點，定期編制人才梯隊圖譜，對高潛人才來進行動態(tài)的管理。在職的管理人員要對異動情況進行定期的盤點和分析，同時要知道他未來可以繼任的方向，以及當職位出現(xiàn)空缺的時候，哪些人能夠快速的彌補上來，或者是未來可以作為梯隊進行儲備和培養(yǎng)。文化不是口號，是執(zhí)行，是行動。高潛人才實際上對企業(yè)文化有著天然的高度敏感性，企業(yè)文化應該是有溫度的，文化建設本質上是提高企業(yè)文化的正向感知度，也是通過文化管理，來提高員工的歸屬感。首先要將出現(xiàn)的企業(yè)核心價值觀轉化為員工的具體的行為標準，其次，通過雇主品牌建設來擴大企業(yè)文化的外部感知。
那么如何通過文化的打造或者是企業(yè)文化的推廣，來提高高潛人才文化的凝聚力和承諾度呢？企業(yè)可以用Culture Windows這樣一個文化視窗來進行權威度的規(guī)劃和實施、企業(yè)戰(zhàn)略、文化，特別是企業(yè)核心價值觀的推廣和文化的管理。
企業(yè)文化從某種意義上就是領導文化，因此要發(fā)揮領導者在企業(yè)文化中的模范帶頭的作用。此外，文化實踐體現(xiàn)在公司的機制上，包括激勵機制、考核機制、溝通反饋機制等等。文化傳播也需要一些系統(tǒng)化的結構、物理的載體，因此要充分利用現(xiàn)有的內刊、微博、微信公眾號，甚至現(xiàn)在通過抖音小視頻的方式來強化員工的體驗。職場建設是企業(yè)文化的一個陣地，第四個維度是，企業(yè)文化應該應當體現(xiàn)在一些關鍵事件、關鍵活動，以及關鍵人物對員工心智模式的影響上，通過事件、KOL來打造推廣企業(yè)文化。從某種意義上說，HR也要成為營銷或者公關策劃的高手。對高潛人才除了能力、文化價值的管理之外，很重要的是價值管理，高潛人才最大的價值就是價值潛力。所以要突破原有的人才管理模式，要聚焦到高潛人才的效能管理。效能管理可以分為兩個維度，一個是結果維度，一個是過程維度。結果就是效果和效率，那么過程就是時效性。也可以通過效果、效率、時效性和效率4個維度，對人才價值進行系統(tǒng)的思考。
高潛人才效能的管理，可以從收入貢獻角度、利潤貢獻角度、成本控制、業(yè)務貢獻和管理貢獻這幾個角度分析，當然每個企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略的分析，對組織核心能力的要求，對高潛人才能力的需求，在不同的維度的比重是不一樣的。我們要以效能為主線，來重新構造人才管理架構。這次疫情帶來了整個的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略模式的修正、產(chǎn)品的革新到底是對還是錯？是否有價值？這些可以通過人力效能來進行折射，一方面有助于去重新盤點診斷戰(zhàn)略，另一方面也可以去評價戰(zhàn)略改變的一些效果。此外，可以通過效能來評估組織設置、人員配置的效率、對流程效率的績效考核是否有效，包括人力成本預算的投入、激勵考核機制，包括人員配置的安排，都可以通過人力效能為核心為主線來進行重新優(yōu)化和組合。
高潛人才管理對HR變革管理也提出了一個新的要求，在整個人才的管理過程，其實最核心的就是自己的這種突破和變革。那么如何改造自己？首先是意識的突破，如今的企業(yè)應該是咨詢型企業(yè)，越來越強調的是自主學習，可能不同行業(yè)要去相互借鑒。所以建議HR不應該固守本專業(yè)，要跨專業(yè)去學習，特別是要強化自己在法務、財務、營銷方面的知識儲備和實踐。此外，HR要學會孵化人才、孵化機制，孵化資源，因為只有找對人，才能夠建立正確的機制，匹配優(yōu)質的資源，而最終實現(xiàn)正確的公司績效目標，這就是人力資源的價值所在。在當下以及未來HR應該在業(yè)務化、運營化、數(shù)據(jù)化三方面進行自我突破。業(yè)務化方面，不僅要了解業(yè)務術語，還要了解業(yè)務流程，不僅要參加人力的學習，還要參加一專業(yè)的業(yè)務學習。運營化強調HR要善于去運用資源，把人才當作資源、當做資本、當作人去進行運營。最后強調數(shù)據(jù)化，盡管這幾年行業(yè)內有很多的提升學習和交流，但是在實際的過程中，人力資源的數(shù)據(jù)化能力還是需要極大的提升的。數(shù)據(jù)化價值不在于總結和分析，而在于預測、判斷和決策，所以數(shù)據(jù)化能力要強調業(yè)務的推動和決策能力。
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