概要：我們知道銷售激勵多種多樣，可是哪一種才是“合身的”、“有療效的”的銷售激勵，值得我們進行更深層次的思考。
12月15日，由摩卡研習社主辦，Moka 招聘管理系統(tǒng)協(xié)辦的【HR大咖匯】北京站成功舉辦?；顒友埩饲凹娤礓N客 HRVP、前搜狐 HRD 陳文云女士為分享嘉賓，以下文字由陳老師的分享整理所得。
我們知道銷售激勵多種多樣，可是哪一種才是“合身的”、“有療效的”的銷售激勵，值得我們進行更深層次的思考。
銷售激勵的展現(xiàn)形式多種多樣，我們見到的、聽到的版本很多，而我們親身經(jīng)歷的，能夠知其然并且知其所以然的案例卻寥寥無幾。銷售激勵的本質(zhì)和原則是什么，銷售激勵使用的背景和效果衡量如何做。我們將從親身經(jīng)歷的案例入手，圍繞這幾個問題，手把手和大家一起設計適合“你”的銷售激勵。
我們會從公司上上下下對經(jīng)營業(yè)績的關(guān)注說起，找到銷售激勵設計要遵從的自然規(guī)律和激勵設計的本質(zhì)。要說明的是，本文提到“業(yè)績”是指廣義衡量公司經(jīng)營的指標目標，時間周期含短中長，具體指標包括但不限于銷售額，銷售利潤、市場份額等。此文將集中分享親歷的企業(yè)案例，包括傳統(tǒng)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)公司，在不同情況下，建立和使用的長期、中期、短期的銷售激勵，詳細解讀不同銷售激勵工具使用的背景，以及使用后的效果跟蹤和迭代。
有效的銷售激勵設計，從一個朋友圈信息說起，這是上個月，一位銷售經(jīng)理發(fā)的朋友圈信息：“月底將近、業(yè)績沒完成、 boss找談話”，然后“準備了板凳，好好談談”?？吹胶芏嗯笥呀o他點贊，大家會心一笑。
熱鬧過后，仔細想想，對“業(yè)績”的追求，本來就是公司賦予銷售職位的職責；對業(yè)績的考核也自然會成為銷售經(jīng)理常面對的問題，而每當這個時刻，也是銷售“唯業(yè)績論”最爭議凸顯的時候。
我們怎么來看待“唯業(yè)績論”，到底應不應該堅定追求業(yè)績，那我們就一起找到其本源而不再為此糾結(jié)。
從銷售經(jīng)理來講，都會有業(yè)績壓力和動力，而且時時存在；公司多種多樣的銷售激勵和業(yè)績提成機制，已經(jīng)自然的把對業(yè)績的追求綁到銷售經(jīng)理身上。因此，我們認為通常情況下，從公司正式走向經(jīng)營，設置業(yè)績目標，甚至從招聘第一個銷售人員開始，對于“業(yè)績”的追求，公司和員工就已經(jīng)達成了共識。
可是，到了月初，銷售經(jīng)理和boss又在想什么呢？boss說：“希望銷售部門更關(guān)注客戶需求，銷售經(jīng)理不會存在夸大產(chǎn)品功能，過渡銷售”；boss說“我們先不用看業(yè)績，主要培養(yǎng)銷售經(jīng)理能力；“要看戰(zhàn)略產(chǎn)品產(chǎn)生的業(yè)績比重?！?/p>
銷售經(jīng)理說：”公司只關(guān)注業(yè)績，業(yè)績壓力大，沒有機會學習，公司不注重培養(yǎng)我“，”我為公司創(chuàng)造業(yè)績得不到應有的回報，付出多得到少“。因此，銷售經(jīng)理和大boss的感受并不相同。
如果說，銷售激勵設計目標是實現(xiàn)業(yè)績，而業(yè)績實現(xiàn)的本質(zhì)是激發(fā)人，那么人和組織：“各不相同，而又共生共贏”是自然存在的，我們認知到這個存在，是我們設計有效銷售激勵的背景。
對”業(yè)績“的共識是在公司經(jīng)營中自然形成的，遵循客觀規(guī)律的，而公司和員工在共同創(chuàng)造”業(yè)績“的路上，因為所處的位置和角度不同，又有不同的感受，也是組織發(fā)展中自然形成的，符合客觀規(guī)律的。
有效的銷售激勵設計：“回歸管理本源，做尊重客觀規(guī)律的銷售激勵?！?
我們清楚的意識到，有效銷售激勵設計出發(fā)點是：堅定對“業(yè)績”堅持不懈的追求，在實現(xiàn)業(yè)績的路上，去找到員工和公司的價值結(jié)合點，并且不斷強化，達成高度共識；從而激發(fā)員工提升個人能力，實現(xiàn)個人價值的同時，實現(xiàn)組織能力提升和進化。
我們認為在公司經(jīng)營的過程中，組織中分工不同，公司關(guān)注全局利益、長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；個人關(guān)注個體利益?zhèn)€人能力的提升，而個人能力和組織能力提升都是需要時間周期的，是一個逐步實現(xiàn)的過程。實現(xiàn)或承載組織能力過程的最好方式，就是以戰(zhàn)略業(yè)績?yōu)槟繕酥敢?，整個組織在實現(xiàn)業(yè)績目標的路上不斷的經(jīng)營和運作。
最終，實現(xiàn)組織自運轉(zhuǎn)，組織能力和個人能力轉(zhuǎn)化和互相促進。同樣的，要找到組織目標和個人目標的共同點，堅定共同目標，做鏈接組織目標和個人價值的銷售激勵，才是有效的銷售激勵。
案例
第一個案例是我十年前在的一家公司，海爾，海爾是典型的傳統(tǒng)企業(yè)，有完整的從研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應鏈、物流、銷售體系。可是當今天我們再來看這家公司的時候，它已經(jīng)經(jīng)過多年的變革，更像一個龐大的“投資公司”，行業(yè)屬性越來越不明顯。
早在十幾年前，海爾開始學習阿米巴經(jīng)營模式的時候，已經(jīng)有完備的制度流程和“日事日清，日清日高”、“創(chuàng)新”等成熟的企業(yè)文化，可就是在一切都看起來可以穩(wěn)步前進的情況下，公司的“創(chuàng)新”基因開始躁動不安，先是大規(guī)模組織集團高層團隊去日本學習阿米巴，學習全食超市，到集團各個層級的深入的學習，接著就開始了大家都聽說過的“人單酬”；
海爾人，要人人找自己的價值，找到自己的“單”，分享“單”的收益，為自己的“單”負責，期間有成功也有失敗，有關(guān)閉的人單酬賬戶，也有新生的人單酬賬戶，核算賬戶和分享賬戶余額，到今天成就了上百個小微經(jīng)營體。
海爾小微是如何一步步走到今天，其中都有那些我們沒有聽過，但是卻真實存在的努力。而在這個過程中，組織能力是如何提升，個人是如何成長的。就我個人經(jīng)歷的部分，來和大家一起分享。
如果說，人單酬賬戶的建立，是考驗把帳算清楚，那我們所看到更多的是，從財務角度出發(fā)，推動組織梳理清楚每個人的職責和價值，而賬戶的收益來源，則要求每款產(chǎn)品銷售目標，都從整體和戰(zhàn)略角度考慮到其價值和收益，既考慮現(xiàn)在的銷售提成，又考慮到未來新品的導向提成。在核算人單酬賬戶時，又要求執(zhí)行“事前算贏”原則，來保障做出貢獻的個人能夠拿到足夠激勵性的收益。
無疑，這將對整個組織鏈條上的每一個環(huán)節(jié)都提出了更高的要求；當這一切被定為規(guī)則后，將會影響到每個業(yè)務人員的人單酬賬戶，直至“平衡”到最優(yōu)值，如果，賬戶的建立像是一個“儀表盤的誕生”，那儀表盤也就成了“衡量”的起點。
下一個環(huán)節(jié)是賬戶中關(guān)鍵業(yè)績指標的設置，在海爾被稱作建立“溫度計”，很形象的名字，一般情況下，溫度計的業(yè)績指標是二維的，甚至多維的。舉例來講，衡量一個“人單酬”賬戶是否健康，通常會用銷售額和利潤兩個維度的指標，同時，分層（區(qū)分不同溫度區(qū)間）來設計，二維指標會分別呈現(xiàn)在溫度計的準入線、達標線、超標線，甚至卓越線等等，當然，每個賬戶身后是每個員工的賬戶，對于這位員工來講，除了人單酬賬戶有盈余外，還提出合理規(guī)劃績效目標的要求，在海爾，目標都是“自己選的”，這個貌似小小的動作，背后有很多的機制設計，比如“搶大目標機制”，比如“我做主機制”，“甚至合伙期權(quán)機制”來激勵員工“自運轉(zhuǎn)”，這里我就不展開講了，在以后的分享中，我將逐步詳細的介紹給大家。
回到我們的人單酬賬戶和溫度計，下一步的經(jīng)營結(jié)果的展現(xiàn)和經(jīng)營收益的兌現(xiàn)，也都是按照人單酬和溫度計結(jié)果分層次兌現(xiàn)的，所要說明的是，兌現(xiàn)的方式一定是要經(jīng)過設計的既有激勵性有鼓勵成長性的，一定是要既考慮到個人價值也考慮到團隊成果的。
經(jīng)過精巧的機制設計和不斷努力，海爾在十年后，展現(xiàn)給大家的是一個個小微，小微是怎么來的呢？小微的核心運作方式是什么呢？我舉個例子給大家，比如，原來的海爾黑電下屬的計算機事業(yè)部，計算機事業(yè)部下屬的NB事業(yè)部，NB事業(yè)部其中的X產(chǎn)品小組，成立一個人單酬賬戶，然后這個賬戶中的全流程的貢獻者，組合成一個團隊人單酬賬戶，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全流程的人員，從獨立核算到自主經(jīng)營，到獨立成立小微公司，把集團變成一個資源后臺。然后X產(chǎn)品公司的股權(quán)一部分歸屬公司的CEO和核心團隊，即這個產(chǎn)品經(jīng)營體的經(jīng)營體長和核心成員，一部分歸屬集團，當投資者進入則集團會釋放股權(quán)給投資者和管理團隊，從深層次激勵小微公司獨立運轉(zhuǎn)，迅速市場化。
最終做到集團的每一個具備獨立核算可能的最小經(jīng)營單元，都會成為一個自運轉(zhuǎn)、自驅(qū)動、自創(chuàng)新的經(jīng)營單元，同時，都有機會成為小微公司，把公司的事業(yè)做成自己的事業(yè)。
海爾公司長達十年，甚至還在不斷演進的組織變革是受到阿米巴的啟發(fā)，但是這場“組織變革長跑”中，我們不得不承認，更重要的是海爾創(chuàng)造出適合自己的經(jīng)營之道，“讓大象也能翩翩起舞”。也正是如此，在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略業(yè)績的過程中，堅持不懈的付出和持續(xù)不斷的變革使組織的能力和個人的能力都得到了成倍的增長。
這是一個經(jīng)歷周期長，相對“艱辛”的激勵人心探索，有種路漫漫其修遠兮的感覺。
下面我要給大家分享一些“輕松愉快”的銷售激勵，比如“紅黃牌”、“紅綠燈”機制。顧名思義，就是在銷售業(yè)績激勵的時效性上縮短，同時，更明確的激勵導向。不過，這種短期激勵形式，我們在使用時，獨立采納的案例也比較少，要考慮激勵本身的起作用的時間要求，員工的感受和承擔能力，結(jié)合實際的情況，融入到底薪、提成、甚至利潤分成中體現(xiàn)。下面給大家介紹幾個我們實踐過的案例。
動態(tài)底薪：通常情況下，銷售人員的底薪是確定的，一般情況下入職即確定了，后續(xù)崗位職級的調(diào)整才會引起變化，而這種機制，讓底薪在業(yè)績結(jié)果的影響下，也會發(fā)生變化。好處是，解決部分入職定薪時的相對不合理，業(yè)績衡量的公平透明性更好，讓高業(yè)績的收入增加；同時，員工的安全感會不會受到影響，激勵的業(yè)績導向會不會成為唯一關(guān)注目標是我們要關(guān)注的。
彈性提成，在提成機制設置時，根據(jù)中期，或者長期的戰(zhàn)略目標，將提成分等級，我曾經(jīng)在一家銷售型公司，公司面臨對銷售業(yè)績的追求和對健康經(jīng)營的關(guān)注，而健康經(jīng)營是需要中長期逐步建立的，因此銷售激勵會配合健康經(jīng)營的指標（例如，利潤；人均收入、客戶活躍等），分成不同檔位去改變提成的點位，讓能夠?qū)崿F(xiàn)銷售業(yè)績和健康經(jīng)營的員工，享受到加倍的收益。
其實在關(guān)注提成和底薪的同時，再讓銷售管理者去關(guān)注利潤、關(guān)注公司長效業(yè)績，建立經(jīng)營意識，是最好的。所以也有公司會建立利潤分配機制和股權(quán)及合伙人機制，不過要考慮的是創(chuàng)業(yè)公司和上市公司的區(qū)別，期權(quán)和股權(quán)區(qū)別、合伙人制和公司其他經(jīng)營機制的關(guān)系，利潤和收入及客戶增長的平衡，相對長期的激勵則需要考慮的因素比較多，而激勵本身起作用也需要一定驗證周期，所以建議在以上激勵工具使用時，要熟知其背景和深層邏輯，做到舉一反三、靈活使用。
