概要：HR在承接需求時，首要考慮的因素應該是業(yè)務結果。
赫基集團（Trendy Group）始于1999年，發(fā)展至今已成為旗下?lián)碛卸嗥放频膰H時尚集團， 迄今為止在全球290多個城市設立近3,000家專賣店，旗下知名時尚品牌包括 ochirly、Five Plus、COVEN GARDEN、TRENDIANO及意大利SIXTY GROUP旗下品牌MISS SIXTY、Killah、ENERGIE等…
這樣的一個時尚帝國，在高速的發(fā)展過程中，“招聘”時刻面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，如何才能有效的應對？
赫基國際集團招聘負責人Fisher分享基于此，結合過往的從業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗進行了分享，以下內容經(jīng)整理所得。
1，招聘的業(yè)務價值
我的履歷相對比較簡單，從美國一家企業(yè)修電廠，到民營企業(yè)賣白酒、紅酒，后來自己創(chuàng)業(yè)，今年來到赫基國際負責招聘。
最近我聽到這樣一個故事：
馬云曾帶隊去美國考察知名企業(yè)，其中有蘋果、谷歌、微軟等，到這些企業(yè)時，他們就會問一個問題，“誰是你們的競爭對手？”谷歌的創(chuàng)始人Larry Page回答，“NASA（美國宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府）是我們的競爭對手。誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手。”
其實企業(yè)之間的競爭不僅僅是在市場占有率、產品、渠道上的競爭，還包括人才的競爭。招聘也不再局限于人力資源的工作范疇，而逐漸突顯出其業(yè)務價值。
企業(yè)的用人需求通常來源于業(yè)務驅動因素，即需要拓展新的客戶、占領新的地區(qū)或開展新的業(yè)務。
首先根據(jù)業(yè)務驅動因素把用人需求分類：
a.勞動力需求，需要更多的人手。
b.效率需求，需要提高管理水平。
c.創(chuàng)造性需求，需要新的財富突破點或市場突破點。
HR如何滿足這三種需求？實現(xiàn)的路徑有三個：Buy、Borrow、Build。今天談談Buy這個環(huán)節(jié)。
很多企業(yè)會考核招聘人員的滿編率、響應速度、成本控制…但是都忽略了重點，沒有考核招聘人員招到的這個人在企業(yè)發(fā)揮的價值，即“結果”。
我之前創(chuàng)業(yè)做外賣，從企業(yè)團餐業(yè)務轉型到外賣業(yè)務，從幾家店做到了百家店，最高每日幾萬單。在企業(yè)擴張階段，我們的用人需求是勞動力的需求，必須保證下個月有足夠多的店長和店員能夠維持新店的運轉。確立想要實現(xiàn)的結果之后，不斷的、高強度的電話轟炸，去挖各門店的人，例如肯德基、麥當勞、田老師、真功夫…一切以能夠快速讓新店運轉為導向。
當企業(yè)發(fā)展到一定程度，不能單靠區(qū)域擴張推進業(yè)務時，要提高效率和利潤，提高品牌競爭力。這時就是效率的需求，所以HR開始精簡服務團隊，組建產品團隊和品牌團隊，為企業(yè)定位轉型。
在承接需求時，HR首要考慮的因素應該是業(yè)務結果。
2，尋找領域專家而不是行業(yè)專家
大家稍微留意一個詞，我用的是“領域”，而不是“行業(yè)”。因為在現(xiàn)在的市場模式中，行業(yè)壁壘越來越弱了。我們可以看到以前做線下零售的現(xiàn)在去做電子商務，以前做電子商務的現(xiàn)在去做線下零售。企業(yè)進行價值創(chuàng)造的各種環(huán)節(jié)可能是在同一個領域，那這個領域的專家是誰？我們要聚焦于領域，找到其中最出色的人物。
阿里之前的CEO衛(wèi)哲說，要從收入3000-4000（元）的人群里尋找你愿意付10000（元）的人。
如果一個市場的應屆畢業(yè)生，他現(xiàn)在的收入是4000元，我要花多大的勇氣才能給他10000塊錢讓他到我這來工作，他必須非常非常優(yōu)秀。有時我們可能會迫不得已降低維度尋找人才，但即便降低維度，也要找這個維度里面最出色的人才。
要找到領域專家，需要明確企業(yè)的核心領域。
制定商業(yè)模型時，需要關鍵伙伴、關鍵行為、核心資源、價值主張、客戶關系、渠道通路、客戶分類、價值創(chuàng)造、成本控制九個維度。把企業(yè)的情況按照標簽的方式填放在商業(yè)模型圖里，可以幫HR了解企業(yè)核心領域。
以赫基國際為例，核心的位置是價值主張，明確產品和服務的價值定位。赫基有很多品牌，ochirly是淑女女裝品牌，MISS SIXTY是性感女裝品牌，TRENDIANO是男裝潮牌…每個品牌都有自己的價值主張，形成這種價值主張的關鍵行為在于設計和品牌形象的建立，設計、商品、市場形成了我們的關鍵領域。
還有一些國外品牌，赫基是收購過來自己去做的，即用自己的設計師設計。這時赫基的關鍵行為就是“設計”。
HR在招聘前可以先參考兩個品牌的商業(yè)模型圖，著眼關鍵區(qū)域，然后在這個領域里尋找最優(yōu)秀的人才。
比如樂視做電視智能終端生態(tài)時，沒有從同行業(yè)的LG電視里挖人，而是聚焦于同領域的聯(lián)想和華為。
3，做好企業(yè)的“守門人”
雷軍的一個故事對我影響特別大。他在創(chuàng)業(yè)小米手機時想要吸納一個高端人才，為了把候選人給吸引過來，經(jīng)常約他談，每次要談好幾個小時，三個月談了十七八次，那個人終于熬不住，答應加入雷軍的團隊。后來雷軍問他，要多少股權，那個人說，我不在乎股權，我就想做事。最后雷軍沒有用這個人。這個人跳槽去了另一家巨頭企業(yè)，然而當企業(yè)發(fā)生了一次影響不好的事件之后就離開了。
假如HR招聘的時候，也像雷軍一樣鍥而不舍的追求一個領域的大拿，在他終于答應入職時，卻發(fā)現(xiàn)其價值觀與企業(yè)不符，HR是否能做好企業(yè)的守門人？
如何守好企業(yè)的門？
1.評估。Google招聘過程當中60~70%的時間都是在做 paperwork，他們所有的面試必須要有面試記錄。當HR問候選人在上一家企業(yè)最有成就感的一件事情是什么，我們的評估意見可能是自驅動力強，或者領導才能不錯。在google不允許寫這樣的東西，要寫出這個人回答的是什么。
2.背調。我曾面試了一位在其所在領域里最好的產品經(jīng)理，他非常有創(chuàng)業(yè)精神，業(yè)務能力特別強，當時猶豫的是他的薪資要求對我們來說有點貴。我托人打聽了一下這個人的做事能力和風格，是否值得我超預算招他進來。打聽到他習慣的是大開大合的方式，必須有非常多的咨詢公司給他提供足夠多的市場數(shù)據(jù)，基于這些數(shù)據(jù)才能做出決策，自己不會親手去找數(shù)據(jù)。這樣的人更適合在成熟的企業(yè)工作，所以最后我們成為了朋友而沒成為同事。
4，每一位HR都是企業(yè)的“投資人”
最后一點，每一位招聘HR都是拿著企業(yè)的錢投資候選人。投資人要做行業(yè)調研、尋找賽道、項目評估、背景調查、投后管理。同樣招聘也要做行業(yè)研究，找到領域最出色的候選人，對候選人評估、背調，入職后管理。候選人就是HR“投資”的項目。
Q & A
Q：剛才講到先保持結果，再談效率，再看成本，其實做招聘的一般都是目標導向，想問如何提升效率？
A：1、了解業(yè)務需求。我創(chuàng)業(yè)時每個月開10-15家店，意味著每個月人員需求差不多五六十個人，等接到需求后再去推動的話可能什么都來不及，所以要分析業(yè)務的需求是什么？進一步發(fā)展所帶來的潛在需求是什么？要進行什么樣的人才儲備？這是提高招聘效率的前置條件。
2、有效利用招聘渠道。比如招聘店員用智聯(lián)，招聘CEO用獵頭，HR可以嘗試尋找適合企業(yè)的渠道。招聘可以劃分獲取候選人信息、邀約、面試、評估、入職、試用期等環(huán)節(jié)，要想提高招聘效率，就要提高每個環(huán)節(jié)的轉化率。
我剛剛接手赫基的招聘工作時，獵頭是一個重要的渠道，有非常多的合作伙伴，每周都會收大幾十份簡歷。有些獵頭會用微信給我，有些會發(fā)郵件給我，有些轉我私人郵箱，這些簡歷管理占用了我很多時間，甚至壓縮了我面試的時間。
在這一方面，我們及時引入了管理工具——Moka智能化招聘管理系統(tǒng)，幫我把這些獵頭和各種渠道聚合起來，自動梳理，大大的提高了我的工作效率。
